廿余年前，當(dāng)宋衛(wèi)平和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊為了公司的兩個備選名稱——“綠城”與“藍(lán)城”投票時，7個人中有6個選擇了“綠城”，只有宋衛(wèi)平一人選擇了“藍(lán)城”。

兩年前，宋衛(wèi)平與曹舟南為新公司起了一個耐人尋味的名字：“藍(lán)綠雙城”。其中，藍(lán)代表科技、智慧，綠代表品質(zhì)、理想。

隨著顧建明、余海濤等一批老綠城人的加入，這支以宋衛(wèi)平、曹舟南為首的合伙創(chuàng)始人團(tuán)隊顯然流淌著執(zhí)著于品質(zhì)的血液，也無怪乎外界認(rèn)為藍(lán)綠雙城繼承了宋氏綠城的精神衣缽。

這個擁有老派內(nèi)核的新品牌，正在探索一條兼顧理想與現(xiàn)實，名為“共建互聯(lián)”的新道路。而這正是藍(lán)綠雙城差異化競爭的新商業(yè)模式。

其進(jìn)展也相當(dāng)快速——在短短兩年時間里，藍(lán)綠雙城已經(jīng)落地63個項目，而在未來的2-3年則計劃啟動上市，儼然有愈做愈大之勢。

從代建到共建

藍(lán)綠雙城的“共建”模式可以說一定程度上從“代建”演化而來，但又有別于“代建”。

2010年，綠城房產(chǎn)建設(shè)管理有限公司成為行業(yè)內(nèi)首家開始展開代建項目的公司，4年后更名為藍(lán)城，又2年后被拆分為兩家公司，即新藍(lán)城（杭州藍(lán)城致信建設(shè)管理有限公司）及藍(lán)城（藍(lán)城房產(chǎn)建設(shè)管理集團(tuán)有限公司）。

藍(lán)城將業(yè)務(wù)模式分為三種，第一類，政府代建；第二類，商業(yè)代建；第三類，資本代建。其中成為營收主力的是商業(yè)代建，也就是通過幫助同行們建設(shè)項目以賺取收入。借此，代建在一年之內(nèi)成為藍(lán)城利潤率最高的業(yè)務(wù)板塊，毛利率高達(dá)60%；綠城代建項目的銷售額也成為支撐其銷售業(yè)績的重要組成部分。

而在曹舟南看來，資本代建才是代建業(yè)務(wù)中的增量重點。不過，由于代建業(yè)務(wù)將風(fēng)險集中到資方身上，催生出“做好做壞一個樣，做快做慢也是一個樣”的現(xiàn)象，令代建市場進(jìn)入到紅海階段。

因此，藍(lán)綠雙城并沒有選擇難以增長、競爭激烈的代建市場，而是首次提出“共建”這一無人涉足的藍(lán)海市場。

同時，共建模式的產(chǎn)生，同樣離不開房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展背景。

藍(lán)綠雙城研究后發(fā)現(xiàn)，中國房地產(chǎn)市場可劃分為三個階段：自90年代開始的20年是土地紅利階段，導(dǎo)致的結(jié)果是產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)粗糙，市場供不應(yīng)求，產(chǎn)品短缺；2010年后近10年，房企盈利轉(zhuǎn)為金融紅利，其中的痛在于高周轉(zhuǎn)帶來的質(zhì)量通?。蝗缃瘢龡l紅線提出之后，房地產(chǎn)行業(yè)逐步進(jìn)入管理紅利時代，向精益化管理要效益。

在這個背景下，房地產(chǎn)行業(yè)未來的集中度還將進(jìn)一步提高，寡頭之外的中小房企將面臨轉(zhuǎn)型困難、生存空間被擠壓的窘境，共建模式瞄準(zhǔn)的就是這一部分市場。

對比共建與代建兩者的運作模式，二者雖僅一字之差，模式卻大相徑庭。代建是通過品牌輸出、管理輸出形成純粹的委托代理關(guān)系，而共建則在開發(fā)建設(shè)的基礎(chǔ)上，涉及對項目的投資，與合作方共同承擔(dān)投資風(fēng)險——其重點在于“兜底”二字。

具體到藍(lán)綠雙城的操作模式，通過小股操盤進(jìn)行售價對賭兜底，挖掘資本增量市場。這一定程度上解決了資本代建的投資回報難題，即因資方全權(quán)兜底導(dǎo)致資方、代建方形成掣肘，而代建方同時也是股東，實現(xiàn)利益捆綁。

同時，共建的業(yè)務(wù)種類也更為豐富。藍(lán)綠雙城擁有五種業(yè)務(wù)模式，分別是：資本共建、產(chǎn)業(yè)共建、供方共建、客戶共建以及同行共建。

其中，資本共建是吸納頭部資方的資金，與愿意投資房地產(chǎn)行業(yè)的投資人共建；產(chǎn)業(yè)共建是以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)端不同行業(yè)的頭部企業(yè)共建；供方共建指與房地產(chǎn)行業(yè)各品類供應(yīng)方共建；客戶共建是吸引客戶成為投資人或合伙人進(jìn)行共建；同行共建是與具有細(xì)分領(lǐng)域?qū)ｉL的頭部企業(yè)共建。

資本共建與客戶共建主要側(cè)重在投資的流入；產(chǎn)業(yè)共建、同行共建更為偏向于細(xì)分領(lǐng)域的合作，更看重合作方的能力；供方共建則旨在通過保障供應(yīng)方的利潤與現(xiàn)金流，進(jìn)而提高項目品質(zhì)。

以輕為主 輕重并舉

藍(lán)綠雙城的共建模式，核心是資源的整合，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，各司其職賺取不同的利益。

于藍(lán)綠雙城而言，作為投資人以及操盤方，自然主要賺取的是投資收益、操盤費，以及在營銷管理過程中產(chǎn)生的收益。與此同時，也將藍(lán)綠雙城與項目綁定，對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。

結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)向精細(xì)化要收益的時代背景，共建對項目的品質(zhì)提出了較高要求，也因此體現(xiàn)出了一定的運作優(yōu)勢——讓產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計、成本管理、運營管理、物業(yè)管理等等各細(xì)分專業(yè)產(chǎn)生良性競爭，進(jìn)而使得城市建筑的品質(zhì)越來越高。

因此，藍(lán)綠雙城在主要的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)之外，也有一部分重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，并于操盤建設(shè)的過程中保持了兩種能力：一是鏈接與配置各種資源、解決產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)痛點問題的能力，二是延續(xù)和強(qiáng)化藍(lán)綠雙城在開發(fā)端的核心競爭力。

其輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)的核心，自然是“資本共建”這一投資業(yè)務(wù)。有別于傳統(tǒng)房企依靠自身信用、高杠桿負(fù)債、高周轉(zhuǎn)經(jīng)營的投資模式，此種模式通過藍(lán)綠雙城鏈接項目端與資本端，為項目方、合作方提供金融解決方案，為資本方提供優(yōu)質(zhì)投資項目，并通過藍(lán)綠雙城的開發(fā)落地能力實現(xiàn)投資價值，形成“投、融、建、管、退、運營”的閉環(huán)。例如，藍(lán)綠雙城與平安不動產(chǎn)共建西雙版納桃源里文旅小鎮(zhèn)項目，進(jìn)一步擴(kuò)大共建的區(qū)域和范圍。

其重資產(chǎn)業(yè)務(wù)則分為兩個方面。一是通過藍(lán)綠雙城的開發(fā)能力打造具有示范意義的標(biāo)桿項目，比如其TOD+SOD開發(fā)模式的項目；二是以GP跟投或團(tuán)隊跟投的方式參與一小部分的基金份額或項目直投，即小股操盤的升級版。

而其產(chǎn)品，則通過圍繞物理開發(fā)+數(shù)字開發(fā)的“雙開發(fā)”模式，向市場提供包含品質(zhì)高層、高端低密產(chǎn)品、大型綜合社區(qū)、城市綜合體、產(chǎn)業(yè)小鎮(zhèn)、高端定制產(chǎn)品等六類業(yè)態(tài)產(chǎn)品。

目前，藍(lán)綠雙城形成開發(fā)服務(wù)、生活服務(wù)、城市服務(wù)三大板塊，落地項目63個，下轄子分公司共計44家，已進(jìn)入國內(nèi)40個城市和地區(qū)；其土地儲備與合作方式形成的各類土地儲備建筑面積超過1000萬方，可售貨值超過1000億，預(yù)計今年銷售業(yè)績約70億元。

未來，藍(lán)綠雙城的短期目標(biāo)是銷售額破百億、項目數(shù)量破百個，其更為長遠(yuǎn)的目標(biāo)是實現(xiàn)三個戰(zhàn)略目標(biāo)的落地：第一，共建模式的全面落地；第二，以“雙開發(fā)”、SOD、數(shù)字開發(fā)等藍(lán)綠雙城特色產(chǎn)品進(jìn)行可視化呈現(xiàn)；第三，將已現(xiàn)雛形的開發(fā)服務(wù)板塊、生活服務(wù)板塊、城市服務(wù)板塊全面落地，形成真正具有發(fā)展能力、生存能力的三駕馬車構(gòu)架體系。

當(dāng)然，藍(lán)綠雙城也擁有涉獵資本市場的野心。在今年首批戰(zhàn)投落地之后，藍(lán)綠雙城計劃在2-3年內(nèi)啟動上市，包括股權(quán)架構(gòu)優(yōu)化、境內(nèi)外架構(gòu)設(shè)置在內(nèi)的前期基礎(chǔ)工作將逐步展開。

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