資色·房企五月報④丨高管換血、區(qū)域瘦身規(guī)模房企頻繁“動刀”組織架構(gòu)

來源：智能家居時間：2020-06-10 16:28

2020年，疫情黑天鵝的翅膀輕輕揮動，給房地產(chǎn)帶來新的挑戰(zhàn)，嚴(yán)峻的行業(yè)形勢迫使房企快速做大做強(qiáng)，為應(yīng)對新周期下的新訴求，越來越多房企自發(fā)走上組織架構(gòu)調(diào)整的道路，試圖在這波組織變革中成為引領(lǐng)者、佼佼者。

據(jù)和訊房產(chǎn)不完全統(tǒng)計，今年以來，已有14家房企在組織、管理上做出相匹配的調(diào)整，其中不乏碧桂園、旭輝、新城、陽光城等規(guī)模房企，據(jù)了解，2019年全年也僅有20家房企在組織上“動刀”。此外，包括華潤和招商蛇口在內(nèi)的多家房企在年報中明確提及啟動組織變革。

在貝殼研究院高級分析師潘浩看來，房企頻繁的組織架構(gòu)調(diào)整源于提升經(jīng)營效率的迫切需求，根據(jù)他提供的數(shù)據(jù)，2009年百強(qiáng)房企的人均創(chuàng)利水平為30萬左右，2019年這一指標(biāo)達(dá)到140萬，而在行業(yè)天花板隱現(xiàn)，行業(yè)競爭異常激烈的當(dāng)下，有效控制用工成本、保證組織的運轉(zhuǎn)效率是房企普遍的內(nèi)在訴求。

除了服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，中國企業(yè)資本聯(lián)盟副理事長柏文喜認(rèn)為，本輪組織架構(gòu)調(diào)整也是面對疫情做出的“應(yīng)激動作”。他認(rèn)為，疫情致使企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，這就要求企業(yè)必須根據(jù)這種環(huán)境變化及時對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這是企業(yè)戰(zhàn)略管理中的必要之舉。

可以看見的是，房企的“組織再造”正在加速，由此引發(fā)的人事變動也在頻頻發(fā)生，2020年，將是地產(chǎn)行業(yè)組織和人事動蕩的一年。

組織結(jié)構(gòu)大“瘦身”

整體來看，今年房企組織架構(gòu)調(diào)整延續(xù)了自2018年以來組織變動的主流特征，即收縮：精簡總部＋區(qū)域合并。

以新城為例，今年1月，住開總部職能部門大整合，成本與招采兩個中心合并，計劃管理中心的企業(yè)管理職能將并入行政人事部，并設(shè)立新的運營管理中心，區(qū)域上，經(jīng)合并，區(qū)域公司數(shù)量從25個精簡到19個。

此外，旭輝、陽光城、中南置地、萬達(dá)、實地等多家房企也不約而同的選擇了整合職能部門和區(qū)域公司的路徑。

對此，柏文喜認(rèn)為，目前市場處于下行期且分化嚴(yán)重，加上疫情的影響，對房企開發(fā)、銷售、融資等都產(chǎn)生了巨大影響，因此貼近市場、迅速對市場的變化做出感知、反應(yīng)和決策是企業(yè)戰(zhàn)略管理中組織架構(gòu)調(diào)整的核心，精簡總部、區(qū)域合并是縮減管理鏈條長度和管理幅度、提升管理效率和降低組織管理成本的需要。

實際上，很多千億房企沖規(guī)模過程中，都曾經(jīng)推出過區(qū)域裂變的組織機(jī)制，目的是鼓勵各區(qū)域之間展開競爭，業(yè)績賽跑，快速做大規(guī)模。

但當(dāng)房企達(dá)到一定規(guī)模，且在某個區(qū)域市場份額占比超過一定比例后，難免陷入惡性競爭。隨著房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，僧多粥少，區(qū)域生存壓力增大，騰挪空間有限，區(qū)域平臺發(fā)揮管控作用有限。因此，區(qū)域整合取代區(qū)域裂變，成為標(biāo)桿房企組織調(diào)整的常規(guī)動作。

但在一眾房企通過區(qū)域整合進(jìn)一步提高產(chǎn)能的同時，碧桂園卻不走“尋常路”。今年5月，碧桂園對滬蘇、安徽、湖南、湖北等規(guī)模較大的區(qū)域進(jìn)行了拆分，調(diào)整后，碧桂園下轄區(qū)域數(shù)量由47個增至73個。

碧桂園方面表示，區(qū)域架構(gòu)調(diào)整的目的，始終圍繞提高管理效能，調(diào)整依據(jù)主要是根據(jù)所在區(qū)域市場容量、業(yè)績規(guī)模、管理半徑、區(qū)域運營團(tuán)隊的綜合能力水平等方面的實際情況。

以此次裂變的滬蘇區(qū)域為例，2019年全口徑銷售額約870億元，相當(dāng)于全國百強(qiáng)房企銷售排名中40位左右的水平。碧桂園解釋稱，對諸如此類規(guī)模較大的區(qū)域細(xì)分是充實布局、貼近市場，相當(dāng)于“讓瘦子增肌”或“讓胖子瘦身”，從而使區(qū)域達(dá)到相對均衡的“體態(tài)”。

中指院近期發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，前5月，銷售額TOP50房企的銷售均值為622.8億元，同比下滑7.2%，房企的銷售頹勢不難理解，疫情沖擊之下，市場元氣需要時間恢復(fù)，也正是深諳這一點，2020年報季上，多家房企明確表示將擱淺或者放緩之前的規(guī)模計劃。知名地產(chǎn)分析師嚴(yán)躍進(jìn)認(rèn)為，市場態(tài)勢陰晴不定、行業(yè)處于盤整期的背景下，區(qū)域合并將是大勢所趨。

地產(chǎn)人才大“流轉(zhuǎn)”

今年以來，房企人事變動的消息不絕于耳。據(jù)不完全統(tǒng)計，2020年一季度就有近300名高管發(fā)生職務(wù)變動，而2019年全年公開報道中發(fā)生職務(wù)變動的房企高管也僅300余人。進(jìn)入二季度以來，房企高管職務(wù)變動的頻率并沒有放緩，剛剛過去的5月，這一數(shù)據(jù)達(dá)到140余人，其中離職高管超50位，涉及中海、首創(chuàng)等30余家房企。

唯“規(guī)模論”的時代下，房企埋頭開疆?dāng)U土，大肆擴(kuò)張之下，對人員的需求成為剛需。而在如今成本即王道的時代，房企也加大力度精簡人員，降低運營管理成本，提高人均效能。

以3月份進(jìn)行區(qū)域合并，人事大換防的中南置地為例，不僅將人均效能目標(biāo)設(shè)為人均3200萬元，同時也要求總部人數(shù)控制在200人以內(nèi)。無獨有偶，龍湖、萬科等房企在總部員工人數(shù)上也力求精簡，比如龍湖總部人數(shù)約200多人，萬科要求維持在155人左右。

同樣，區(qū)域公司的整合帶來人員崗位變化，很多高管個人所發(fā)揮的價值不復(fù)以往，這也成為房企人事動蕩的誘因。

觀察今年以來房企人事變動案例不難發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)總裁、副總裁、區(qū)域總等是變動最為頻繁的群體。以萬達(dá)拆分南區(qū)、中區(qū)和北區(qū)、整合為南北兩區(qū)為例，經(jīng)過這波組織架構(gòu)調(diào)整，原中區(qū)項目管理中心總經(jīng)理于修陽轉(zhuǎn)任地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心總經(jīng)理，同時擔(dān)任萬達(dá)地產(chǎn)集團(tuán)副總裁，其他中區(qū)人員下放至項目或優(yōu)化。

區(qū)域合并與取消之后，原區(qū)域員工除調(diào)崗之外，更有部分高管直接選擇跳槽。如奧山控股原副總裁兼中部區(qū)域集團(tuán)總裁張巖在年初履新禹洲副總裁。

在嚴(yán)躍進(jìn)看來，組織架構(gòu)調(diào)整是大多數(shù)房企計劃之中的事，但疫情黑天鵝帶來的生存危機(jī)加速了房企組織與人員變革，以節(jié)省人力成本為目的的降薪裁員也勢必牽涉到房企高管，除此之外，一些區(qū)域性房企在全國化過程中，以往的組織結(jié)構(gòu)和管理模式不足以支撐戰(zhàn)略發(fā)展，不同階段對職業(yè)經(jīng)理人的需求不同，也會導(dǎo)致房企人事或主動或被動換防。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說，“在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整中，唯一能幸免于難的只有變革的引領(lǐng)者，我們無法左右變革，只有走在它前面。”

目前來看，14家房企已率先擎起組織變革的大旗，未來，還將有哪些房企順勢而為走向變革前沿，和訊房產(chǎn)將持續(xù)關(guān)注。