葛明：房企如何在行業(yè)新周期中升級組織戰(zhàn)略？

來源：智能家居時間：2021-12-28 22:10

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12月22日，旭輝集團副總裁、首席人力資源官葛明在“質量時代組織重塑” 共創(chuàng)組織力—“2021中國房地產業(yè)組織管理峰會”暨“中國房地產企業(yè)（第二屆）CHO聯(lián)席會”上以《順勢而為，應勢而變》為主題進行了演講，闡釋了房地產企業(yè)如何在行業(yè)新周期中升級組織戰(zhàn)略。

演講中他表示，企業(yè)應該盡量避免逆勢而為、頂風作案，看清國家政策、行業(yè)形勢、洞察未來的發(fā)展規(guī)律，從而主動調整企業(yè)戰(zhàn)略以及商業(yè)模式，進而推動組織變革。順勢而為、應勢而變是所有企業(yè)良好發(fā)展的關鍵。

在他看來，看行業(yè)，“三低”、“三高”直接影響組織管理的頂層設計。

“三低”即低利潤、低容錯、低增長

1、地產行業(yè)利潤的回落直接影響企業(yè)的付薪能力和管理費用的要求。付薪能力的變化影響地產行業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力，而不同企業(yè)的組織效率也影響著企業(yè)的利潤。不同企業(yè)管理費率的差距是不同組織效率的差距，也更顯著的體現(xiàn)在對利潤的影響。未來企業(yè)的兩費費率若控制在3%左右，則會有良好的發(fā)展。

2、這個時代是一個“低容錯”時代，企業(yè)的授權管理、關鍵的業(yè)務決策一次作對的能力非常重要。

3、在這個“低增長”的時代，每個企業(yè)要關注貨地比，2.5的貨地比和40%回款買地意味著沒有增長；如果想實現(xiàn)增長，就要提高經(jīng)營效率和周轉率。低增長對組織也提出了更高的挑戰(zhàn)，面對多個城市布局且經(jīng)營狀況動態(tài)變化時，對組織彈性提出了更高的要求，如組織是否能靈活的變化與配置、人才是否能在全國有效流動。

“三高”即高競爭、高風險、高標準

1、行業(yè)容量見頂甚至是萎縮時，競爭會不斷加劇。企業(yè)大部分將布局回歸至50-60個核心城市，將形成“高競爭”的格局，此時，組織競爭力構筑十分重要。

2、今年大家對地產行業(yè)最大的感知就是“高風險”，很多人不知道這個企業(yè)是否能“活下來”。行業(yè)風險的背后核心是企業(yè)是否有足夠的現(xiàn)金流、利潤、合理的負債率。在行業(yè)面臨不確定性時，降低企業(yè)的風險、提高經(jīng)營質量，不再是盲目的追求規(guī)模，才能健康發(fā)展。

3、地產回歸制造業(yè)，實現(xiàn)精細化的管理，正是要求企業(yè)要在每個環(huán)節(jié)高標準的持續(xù)提升和精進，匯總形成企業(yè)的綜合的競爭力，才能讓企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

同時，葛明表示，在考慮組織變革之前，要對行業(yè)有自己的理解和解讀，這會影響到未來的商業(yè)模式、以及組織和人才的規(guī)劃與策略。

看企業(yè)內部戰(zhàn)略，也要順勢而為

他介紹，旭輝今年是二五的收官之年、明年是三五的開局之年。旭輝的戰(zhàn)略會發(fā)生很大的改變，從二五的“一主兩翼”轉向三五的“同心圓”戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展是有限資源的有效配置。對于地產是將資源投入不同的城市、板塊和項目，對于集團是投入不同的產業(yè)、業(yè)務形成綜合競爭力和綜合的投入產出比，同心圓戰(zhàn)略將推動旭輝轉型為真正的城市綜合運營商和美好生活的服務商。

除地產開發(fā)業(yè)務以外的營收占比五年內要達到30%以上，利潤的占比要達到40%以上，市值的占比可能要達到60%以上，要實現(xiàn)徹底的轉型。旭輝過去十年的轉變是量變的話，在當前的行業(yè)形勢之下，三五的轉變迎來的是質的變化。

葛明認為，窮則變，變則通，通則久。任何事物發(fā)展到一個極點后一定需要改變，這是質變。不能重復昨天的做法去應對已經(jīng)改變的今天，并期望得到不一樣的明天。只有改變了這條路才能走通，只有走通了企業(yè)才可以活下去，才可以活得更久。

組織也是一個生命體，隨著組織的發(fā)展也會有問題產生，組織需要不斷完善和不斷改變，到某一個時間點需要徹底的改變。但是組織的慣性是很強的，變革很不容易。通過企業(yè)研究和對二五戰(zhàn)略的復盤，未來旭輝在三五的組織，要實現(xiàn)生態(tài)、敏捷、彈性三個關鍵詞。

1、建立同心圓的生態(tài)，實現(xiàn)共生共贏。轉型的出發(fā)點就是要圍繞地產主業(yè)、價值鏈延伸以及客戶的延伸構筑生態(tài)，讓每個業(yè)務在生態(tài)里茁壯成長，從而形成綜合的競爭力。第一，要打造職能賦能平臺，讓每個業(yè)務都可以得到自己發(fā)展需要的土壤、空氣。第二，要有協(xié)同機制，不斷提升內部的協(xié)同效應。第三，堅持內部市場化的機制，建立市場化能力。旭輝多年來始終堅持任何一個新業(yè)務都必須具備市場化能力，有市場化團隊、市場化機制去做，這時候需要橫向拉通不同業(yè)務間的協(xié)同，建立內部協(xié)同機制，形成綜合的作戰(zhàn)能力。未來任何一個集團都是個航母艦隊，每個業(yè)務有不同的角色和定位，但是要有綜合的戰(zhàn)斗力，單獨的航母沒有競爭力，一支航母艦隊才有聯(lián)合作戰(zhàn)能力。

2、組織的敏捷非常重要。當企業(yè)規(guī)模增大時也會出現(xiàn)大企業(yè)病,組織會慢慢失去活力，一定要不斷激發(fā)組織活力。要小總部、強區(qū)域、輕一線。旭輝堅持讓總部變小，避免總部“頭重”，讓區(qū)域疲于應付，失去對市場快速的反應；區(qū)域要做強，形成競爭的能力。不同企業(yè)之間的競爭是區(qū)域所在地平臺的競爭，總部給區(qū)域的賦能相同，但區(qū)域發(fā)展結果的差異巨大，要能孵化和培育出有獨立作戰(zhàn)能力、獨立市場化能力、能持續(xù)良性發(fā)展的區(qū)域平臺；一線要做輕，追求規(guī)模的時候會跑馬圈地，但當沒有增長的時候會變成高成本、難以靈活調整的災難。要差異化的管控。對不同的區(qū)域平臺能力要有清晰的認知，在低容錯階段一定要基于能力做好授權，對多元的業(yè)務也要有差異化的授權管理。組織要精簡扁平。旭輝持續(xù)對組織層級和流程進行審計，一旦有過多審批人都會引起警惕。數(shù)字化轉型是對組織更敏捷、更精細化管理的關鍵支撐。要通過數(shù)字化轉型提升決策質量、降低管理成本、提升效率。一個全國性集團對自己上百個項目的信息沒有強大的數(shù)字化支撐，會致使難以決策或決策遲緩，缺乏經(jīng)驗數(shù)據(jù)的線上沉淀和實時預警也無法讓組織能力建在組織上。過去很多企業(yè)在粗放式發(fā)展階段對數(shù)字化建設重視度不夠，在市場下行階段又面臨著缺少管理資源投入數(shù)字化建設，所以在能力構筑方面，我們建議應該在陽光燦爛時修屋頂。

3、未來各個區(qū)域的團隊要保持彈性應對區(qū)域規(guī)模的波動。第一是通過組織、產品和管理的標準化，實現(xiàn)組織的彈性和效率。旭輝期待未來的組織就像是搭積木，每個項目可能都是一個積木，若干項目拼起來可能是個城市，若干個城市拼起來是一個區(qū)域，區(qū)域平臺之間是通用的，就像我們的作戰(zhàn)部隊一樣。實現(xiàn)組織靈活的整合和拆分，保證每個區(qū)域平臺的管理幅度，保證整個組織的效率。第二是大共享的實現(xiàn)。未來人力資源、財務、供應鏈等很多內部的職能都可以進行共享。實現(xiàn)從每個區(qū)域的配置轉向大片區(qū)的資源集中、綜合的共享。實現(xiàn)大幅提效并且保持足夠的彈性。第三，靈活使用業(yè)務外包。當發(fā)現(xiàn)自己做沒有效率，或者在資源配置只能在波谷，與波峰出現(xiàn)差額時可以引入第三方服務，既能保持組織彈性，也能通過競爭提升內部能力。很多方面的變化都會觸動組織設置、流程設置、業(yè)務思考進行全面重組。

組織變革很難，需要打破組織慣性。組織變革想清楚不難，但一步步從此岸到達彼岸實現(xiàn)是充滿挑戰(zhàn)的。一次組織變革至少需要2-3年才能全部完成。路徑、策略、變革智慧都很重要，不是一蹴而就的事。

組織變革離不開人才、機制和文化的協(xié)同。組織改變時人才供應鏈會產生巨大的顛覆。比如未來房地產行業(yè)發(fā)展已經(jīng)不太支撐高薪挖獵，如果內部的人才供應鏈打造還沒有形成的話，就有很大挑戰(zhàn)。因為利潤率、管理費用控制不再支撐用薪酬挖獵優(yōu)秀人才。旭輝在二五戰(zhàn)略基本實現(xiàn)了內部培養(yǎng)提拔達到80%，子弟兵占比超過20%，三五結束，旭輝希望子弟兵占比超過30%-40%。未來，人才需要實現(xiàn)充分有效的流動，原先區(qū)域之間的人才流動會有板結，在各區(qū)域業(yè)務發(fā)展不均衡的情況下，要讓人才成為一條流動的河，哪里有需要就要流向哪。每個區(qū)域是一個戰(zhàn)線，單個戰(zhàn)線的勝利不能保證整個戰(zhàn)役的勝利，所以一定要通過集團統(tǒng)一的、高效的人才配置真正把人才供應鏈打通。未來房企人才標準也將進行迭代，從人才高消費轉向人崗適配，事人匹配。

機制也要改變。當管理費率、支付能力不斷下降，要保證優(yōu)秀的員工可以得到調薪和晉升的機會，薪酬激勵策略會發(fā)生巨大的顛覆。未來要從長遠考量，通過結構的調整和精細化的管理，加大子弟兵的占比、加大內部培養(yǎng)、內部提拔，才能保證平均支付能力不下降的情況下，實現(xiàn)優(yōu)秀人員的調薪和發(fā)展。原先我們優(yōu)先保障外部競爭性，未來是優(yōu)先保證內部公平性，同時平衡效率，公平和效率并重。支付變得更加精準、差異化、有效。

他提出，地產行業(yè)未來要過苦日子、難日子、緊日子。但眾所周知由儉入奢易、由奢入儉難，企業(yè)文化也需要改變?！敖M織中的伙伴是否可以保持奮斗的精神、拼搏的精神、持續(xù)創(chuàng)業(yè)的精神？當行業(yè)發(fā)生改變、商業(yè)模式改變、打法改變時，是否還能敞開心扉擁抱變化，主動創(chuàng)新和求變？這些文化特質都需要在組織中孵化去支撐組織變革?！?

最后，葛明以旭輝控股董事局主席林中常講的一句話做結，“應對行業(yè)未來的改變，我們要穿新鞋走新路?！鼻宜f道，“現(xiàn)在是行業(yè)的寒冬，也是致暗時刻，但是我們還記得英國詩人雪萊寫的一句詩：冬天來了，春天還會遠嗎？在行業(yè)的寒冬下，我們一起抱團取暖、攜手前進，扛過去，去迎接即將到來的春天。房地產行業(yè)在未來依然是一個支柱型行業(yè)，市場容量和發(fā)展機會還在。期待明年春暖花開的時候，我們再聚、再次暢談組織和人力資源的變革。”

此次會議中，可研智庫、億翰智庫聯(lián)合發(fā)布了《2021中國房地產組織力研究報告》、

《2021中國房地產雇主影響力研究報告》、《2021中國房地產業(yè)公司治理研究白皮書》，詳情請見：《2021組織力研究：百強房企人均銷售額均值破3500萬最佳雇主揭曉公司治理指數(shù)發(fā)布》。

會議嘉賓精彩發(fā)言請關注：《新周期下如何重塑組織？百強房企人力資源官共論組織管理新方向》。

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（責任編輯：董云龍）