有些地產(chǎn)巨頭正在拋棄自渠?!他們?cè)庥隽耸裁矗?/h1>
來源:智能家居 時(shí)間:2021-10-11 09:10
前段時(shí)間,某top3房企內(nèi)部頒發(fā)了一個(gè)文件,宣布取消地產(chǎn)自渠,所有自渠正編員工一律轉(zhuǎn)為置業(yè)顧問。
無獨(dú)有偶,某地產(chǎn)30強(qiáng)兩年前挖來地產(chǎn)10強(qiáng)渠道總,建立起一支龐大的自渠團(tuán)隊(duì),去年剛剛走入正軌,目前也傳出自渠團(tuán)隊(duì)正在大量裁員。
不少地產(chǎn)自渠人開始擔(dān)心,頭部房企這些動(dòng)作傳遞出什么信息,未來地產(chǎn)自渠會(huì)消亡嗎?
不可否認(rèn),當(dāng)下開發(fā)商自建渠道這條路,確實(shí)走得比較艱辛。但明源君認(rèn)為,頭部房企這些動(dòng)作也不需要過度解讀,取消渠道部也好,裁員也好,更直接的動(dòng)因還是控制成本。
從目前來看,只要房企不想躺平由分銷綁架,那地產(chǎn)自渠就一定不會(huì)消亡。只不過,傳統(tǒng)自渠可能需要進(jìn)一步變革、轉(zhuǎn)型、調(diào)整,才能更好地走下去。
今天,明源君想和大家探討兩個(gè)問題:
一是傳統(tǒng)自渠模式,到底存在哪些瓶頸。二是當(dāng)下房企如何進(jìn)行突破?
下面詳細(xì)來說一說。

傳統(tǒng)自渠模式
很難突破四大瓶頸
其實(shí),從房企建立自渠到現(xiàn)在,也已經(jīng)探索了好幾年。為什么到今天,還沒聽說哪家房企自渠非常成功,反而不少房企逐漸拋棄原有的自渠模式?原因在于,傳統(tǒng)拓銷分離的渠道模式,往往存在以下問題:
第一,拓銷分離增加了管理難度與成本
很多案場(chǎng)都存在自渠團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)的矛盾,兩個(gè)崗位相互不對(duì)付,甚至相互甩鍋,銷售認(rèn)為渠道帶來的是“水客”,渠道埋怨銷售沒有把客戶接待好。
而且傭金分配上,也很容易引發(fā)雙方?jīng)_突。比如很多項(xiàng)目,渠道拓來的客戶成交后,傭金一般是銷售與自渠五五分成,但結(jié)果自渠和銷售都認(rèn)為不公平。
另一方面,還會(huì)存在一些灰色空間,比如自渠在自家門口攔截客戶,甚至與置業(yè)顧問勾結(jié),把自然來訪客戶算作自渠成績,浪費(fèi)大量公司資源,公司花大力去去搞好判定和稽查工作,又浪費(fèi)很多人力。
第二,人才流失率高。
業(yè)內(nèi)曾經(jīng)流傳著一句話:一流的渠道人才做分銷,二流的渠道人才做全民經(jīng)紀(jì)人,三流的渠道人才做房企自渠。
雖然有點(diǎn)夸張,但人才確實(shí)是房企自建渠道的一大痛點(diǎn)。
有些布局三四線城市的項(xiàng)目,別說招不到優(yōu)秀的渠道人才,就連渠道專員都招不到,最后不得不招聘素質(zhì)不高的社會(huì)人員或退休大爺大媽。
某地產(chǎn)30強(qiáng)營銷總表示,房企自渠人才流失率很高,因?yàn)殚_發(fā)商同一城市項(xiàng)目數(shù)量畢竟有限,自渠工作穩(wěn)定性差,而且很容易遭遇職業(yè)瓶頸,所以招聘、留存都很難。
第三,置業(yè)顧問人力資源閑置
地產(chǎn)行業(yè)下行階段,售樓處來訪量持續(xù)下滑,大部分售樓處多數(shù)時(shí)間里,置業(yè)顧問都處于清閑等待客戶的狀態(tài),造成人力資源閑置浪費(fèi)。
第四,轉(zhuǎn)化效率低下。
大部分房企在同一城市的項(xiàng)目數(shù)量都有限,而且可能布局都比較分散。
這就意味著,房企自渠費(fèi)大力氣找出來的客戶,只能在有限的幾個(gè)項(xiàng)目消化,轉(zhuǎn)化效率不可控。
而且由于項(xiàng)目較少,就決定了房企自渠不太可能持續(xù)地與客戶保持高頻交互,與客戶緊密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。相反,中介分銷具有強(qiáng)大的社區(qū)優(yōu)勢(shì),他們與客戶基本能保持緊密的關(guān)系,也更容易獲得客戶信任。

未來自渠可能會(huì)有4個(gè)方面的走向
基于傳統(tǒng)自渠模式的痛點(diǎn),很多房企都開始調(diào)整優(yōu)化渠道模式,探索更多適合自己的玩法。
一、從拓銷分離到拓銷一體,降本增效
拓銷一體的渠道模式,也即置業(yè)顧問既負(fù)責(zé)外出拓客,也負(fù)責(zé)場(chǎng)內(nèi)接待客戶。
其實(shí)拓銷一體不是什么新模式,很早碧桂園就采取了這種模式,后來不少中小房企也跟風(fēng)模仿,但似乎能做出效果的房企也比較少。
某千億房企營銷總監(jiān)告訴明源君,他們公司現(xiàn)在在推行拓銷一體的渠道模式,但這種模式跟傳統(tǒng)拓銷一體的模式有幾個(gè)不同:
一是置業(yè)顧問的能力模型不同。
很多房企做拓銷一體,但還是招聘普通的置業(yè)顧問來做,普通置業(yè)顧問往往只懂銷不懂拓,效果當(dāng)然不好。他們對(duì)新型拓銷一體人才要求很高:
第一,具備銷拓一體的經(jīng)驗(yàn),尤其具有線上自主獲客的經(jīng)驗(yàn);
第二,資源型人才。手上有很多客戶資源,例如從事保險(xiǎn)、汽車、分銷等行業(yè)的人才?;蛘呷嗣}資源較廣的當(dāng)?shù)厝恕?/p>
第三,經(jīng)歷過地產(chǎn)低谷期的精英型人才。
有些置業(yè)顧問雖然是銷冠,但賣的是網(wǎng)紅盤或日光盤,這種項(xiàng)目運(yùn)氣成分很大,相反那些經(jīng)歷過地產(chǎn)低谷的置業(yè)顧問,他們是憑真本事吃飯,而且更能吃苦耐勞,迎難而上。
當(dāng)然,這種精通拓銷的管理人才,一個(gè)很難招,行業(yè)很罕見,另一個(gè)要給出更高的底薪和提成,否則招不來。
二是拓客方式不同。
傳統(tǒng)拓銷一體,說白了就是行銷,逼著置業(yè)顧問頂著大太陽去派單、陌拜、競(jìng)品攔截,置業(yè)顧問當(dāng)然會(huì)很抗拒。
而現(xiàn)在,他們更強(qiáng)調(diào)線上拓客、立體拓客,比如除了做圈層、搞活動(dòng)、老帶新等等,他們也會(huì)指導(dǎo)置業(yè)顧問到線上平臺(tái)獲客,包括安居客、微信、抖音、小程序等等。
三是激勵(lì)和授權(quán)不同。
很多公司讓置業(yè)顧問兼著外出拓客,傭金卻沒有提高,等于工作量增大了,收入?yún)s沒增加,置業(yè)顧問自然缺乏動(dòng)力。
而且很多置業(yè)顧問都知道,相比外出拓來的客戶,售樓處接到的客戶意向程度會(huì)更高,所以他們找各種理由推托,只想做一個(gè)坐銷的置業(yè)顧問。
現(xiàn)在他們給出置業(yè)顧問的底薪和成交傭金都很高,比如傭金基本是坐銷的2~3倍,這種高激勵(lì)很好激發(fā)了置業(yè)顧問的拓客熱情。
除了激勵(lì)更高,授權(quán)方面也做得更到位。
置業(yè)顧問管理權(quán)限更大。比如置業(yè)顧問有活動(dòng)經(jīng)費(fèi),可以根據(jù)實(shí)際情況自由支出,避免拓客時(shí)因費(fèi)用支持不及時(shí)不到位導(dǎo)致效果不理想。
四是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
比如根據(jù)每周拓客完成情況進(jìn)行來訪排名、費(fèi)效排名,根據(jù)排名,將對(duì)排名靠前的拓客團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)及資源傾斜,對(duì)排名靠后的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整改、淘汰,淘汰后原組員并入其他拓客團(tuán)隊(duì)。
除了淘汰整合,還要有銷拓轉(zhuǎn)換機(jī)制。
一般每天案場(chǎng)留守2名銷售,每天業(yè)績第一名的隊(duì)員可以替換1名內(nèi)場(chǎng)銷售。
以周為單位進(jìn)行替換,每周拓客第一名的組留守現(xiàn)場(chǎng)。

二、渠道自營包銷模式,最大程度激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能
明源君了解到,現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)還衍生出一種渠道自營包銷模式。
即開發(fā)商與渠道部簽定包銷跳點(diǎn)協(xié)議,當(dāng)渠道團(tuán)隊(duì)的業(yè)績達(dá)到一定區(qū)間,傭金提成比例會(huì)上升。比如渠道完成40%業(yè)績?nèi)蝿?wù)時(shí),傭金提成是千七,完成50%時(shí),傭金提成是千八,完成60%,傭金提成達(dá)到千九。
當(dāng)然,開發(fā)商承擔(dān)編制內(nèi)渠道人員的底薪費(fèi)用成本,但會(huì)把其他渠道費(fèi)用全部算進(jìn)渠道傭金的跳點(diǎn)固定點(diǎn)數(shù)當(dāng)中。
這種模式有利于激發(fā)團(tuán)隊(duì)狼性,而且因?yàn)橘M(fèi)用包含在提成里面,一定程度上也能讓團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)成本意識(shí),不敢亂花錢,不會(huì)濫用手中的權(quán)力。
據(jù)了解,有公司嘗試了一年渠道自營包銷模式后,渠道成交占比確實(shí)得到大幅提升。
三、策銷拓一體化,每個(gè)拓客團(tuán)隊(duì)都是創(chuàng)業(yè)公司
這種模式可以說顛覆了傳統(tǒng)的營銷組織,最早中海濟(jì)南公司曾經(jīng)采用過這種模式。
后來,中海原濟(jì)南公司營銷總監(jiān)劉鑫還專門在《走向科學(xué)的營銷》一書中闡述過這種組織模式。
在劉鑫看來,傳統(tǒng)項(xiàng)目營銷部組織存在幾個(gè)突出問題:
首先,多層級(jí)管控下,人員冗雜,多頭管理,流程長,基層人員陷入各種事務(wù)性的忙碌。

來源:《走向科學(xué)的地產(chǎn)營銷》
比如基層策劃做個(gè)活動(dòng),要向策劃經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、營銷總監(jiān)層匯報(bào),等到方案批下來,市場(chǎng)熱點(diǎn)都過了。
其次,營銷團(tuán)隊(duì)各條業(yè)務(wù)線獨(dú)立,各顧各的事情,信息經(jīng)常不對(duì)稱。
而且這種體系下很容易出現(xiàn)“互黑”的負(fù)能量,案場(chǎng)來訪量低埋怨自渠,客戶轉(zhuǎn)化低埋怨銷售,項(xiàng)目知名度低埋怨策劃。
第三,傳統(tǒng)管控模式下,管理者是核心,每個(gè)員工的工作導(dǎo)向都是“讓領(lǐng)導(dǎo)滿意”,導(dǎo)致嚴(yán)重的形式主義。
第四,執(zhí)行層權(quán)限低,團(tuán)隊(duì)壓抑,缺乏活力和創(chuàng)新。
比如渠道主管卻沒有渠道專員的人事任免權(quán),沒有物料設(shè)計(jì)權(quán),沒有拓客道具選擇權(quán)等等,費(fèi)心費(fèi)力想出來的金點(diǎn)子,還沒開始干,已經(jīng)被領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋否定了。
久而久之,團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力被壓抑,團(tuán)隊(duì)也逐漸失去活力。
為了改變這種狀況,他建議房企采取策劃拓客銷售一體化的組織模式。這種模式人員架構(gòu)包括:
①項(xiàng)目總監(jiān)一名、總監(jiān)助理一名
②營銷經(jīng)理若干(營銷經(jīng)理即同時(shí)身兼置業(yè)顧問和拓客隊(duì)長),營銷經(jīng)理的數(shù)量至少1.5倍于原置業(yè)顧問數(shù)量
③內(nèi)業(yè)若干,組成營銷后臺(tái)
④無專職策劃人員、置業(yè)顧問和拓客隊(duì)長

來源:《走向科學(xué)的地產(chǎn)營銷》
其實(shí)這種模式類似阿米巴模式,每個(gè)大團(tuán)隊(duì)被分割成若干個(gè)小團(tuán)隊(duì),每個(gè)小團(tuán)隊(duì)都類似一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司,對(duì)項(xiàng)目營銷結(jié)果負(fù)責(zé)。整個(gè)組織管理更加扁平化。
這種模式的管理跟拓銷一體的渠道模式有點(diǎn)相近:
①營銷經(jīng)理同樣可以自由支配自己分配到的營銷費(fèi)用
②透明管理,參照阿米巴模式,各營銷經(jīng)理小組的業(yè)績、財(cái)務(wù)狀態(tài)、經(jīng)營效率全透明、全公開,實(shí)時(shí)共享。
③業(yè)績按月考核排名,業(yè)績最好的小組可以吞并業(yè)績最差的小組。
同時(shí)該小組今后每月分配2份的營銷費(fèi),占據(jù)2個(gè)順訪名額,同時(shí)考核也按照2倍業(yè)績要求。以此類推,第一名如果持續(xù)占優(yōu),則可以持續(xù)吞并末位小組。
④團(tuán)隊(duì)裂變機(jī)制。對(duì)于老團(tuán)隊(duì)中裂變出來的新團(tuán)隊(duì)營銷經(jīng)理,老營銷經(jīng)理可以分享新營銷經(jīng)理前三個(gè)月的10%業(yè)績,以鼓勵(lì)推薦。
但說實(shí)話,這種模式對(duì)營銷經(jīng)理的要求太高,能否找到或培養(yǎng)出這類精通策銷拓的頂級(jí)人才,可能是這種模式成功的關(guān)鍵。
四、中小房企更適合平臺(tái)型自渠模式
平臺(tái)模式主要是指在區(qū)域公司層面,組建一支渠道管理團(tuán)隊(duì),這支管理團(tuán)隊(duì)主要職責(zé)是整合管理分銷公司、中介公司、電商公司。
這種模式本質(zhì)上沒有自己的拓客團(tuán)隊(duì),只是擁有了一支管理外渠的團(tuán)隊(duì)。說白了就是,用自渠代替過去電商的角色,自己來做分銷方整合。
明源君此前分析過,房企自渠百分百取代分銷基本不可能,而房企去分銷化很可能是個(gè)偽命題,畢竟分銷的服務(wù)價(jià)值就擺在那里。
從目前情況來看,中小房企顯然更適用于平臺(tái)模式。相比自建渠道,分銷屬于結(jié)果型付費(fèi),成本可控,而且平臺(tái)模式對(duì)人員要求在精不在多,又獨(dú)立于其他團(tuán)隊(duì)運(yùn)行,更容易落地實(shí)現(xiàn)。
(責(zé)任編輯:徐帥 )相關(guān)知識(shí)
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無獨(dú)有偶,某地產(chǎn)30強(qiáng)兩年前挖來地產(chǎn)10強(qiáng)渠道總,建立起一支龐大的自渠團(tuán)隊(duì),去年剛剛走入正軌,目前也傳出自渠團(tuán)隊(duì)正在大量裁員。
不少地產(chǎn)自渠人開始擔(dān)心,頭部房企這些動(dòng)作傳遞出什么信息,未來地產(chǎn)自渠會(huì)消亡嗎?
不可否認(rèn),當(dāng)下開發(fā)商自建渠道這條路,確實(shí)走得比較艱辛。但明源君認(rèn)為,頭部房企這些動(dòng)作也不需要過度解讀,取消渠道部也好,裁員也好,更直接的動(dòng)因還是控制成本。
從目前來看,只要房企不想躺平由分銷綁架,那地產(chǎn)自渠就一定不會(huì)消亡。只不過,傳統(tǒng)自渠可能需要進(jìn)一步變革、轉(zhuǎn)型、調(diào)整,才能更好地走下去。
今天,明源君想和大家探討兩個(gè)問題:
一是傳統(tǒng)自渠模式,到底存在哪些瓶頸。二是當(dāng)下房企如何進(jìn)行突破?
下面詳細(xì)來說一說。
傳統(tǒng)自渠模式
很難突破四大瓶頸
其實(shí),從房企建立自渠到現(xiàn)在,也已經(jīng)探索了好幾年。為什么到今天,還沒聽說哪家房企自渠非常成功,反而不少房企逐漸拋棄原有的自渠模式?原因在于,傳統(tǒng)拓銷分離的渠道模式,往往存在以下問題:
第一,拓銷分離增加了管理難度與成本
很多案場(chǎng)都存在自渠團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)的矛盾,兩個(gè)崗位相互不對(duì)付,甚至相互甩鍋,銷售認(rèn)為渠道帶來的是“水客”,渠道埋怨銷售沒有把客戶接待好。
而且傭金分配上,也很容易引發(fā)雙方?jīng)_突。比如很多項(xiàng)目,渠道拓來的客戶成交后,傭金一般是銷售與自渠五五分成,但結(jié)果自渠和銷售都認(rèn)為不公平。
另一方面,還會(huì)存在一些灰色空間,比如自渠在自家門口攔截客戶,甚至與置業(yè)顧問勾結(jié),把自然來訪客戶算作自渠成績,浪費(fèi)大量公司資源,公司花大力去去搞好判定和稽查工作,又浪費(fèi)很多人力。
第二,人才流失率高。
業(yè)內(nèi)曾經(jīng)流傳著一句話:一流的渠道人才做分銷,二流的渠道人才做全民經(jīng)紀(jì)人,三流的渠道人才做房企自渠。
雖然有點(diǎn)夸張,但人才確實(shí)是房企自建渠道的一大痛點(diǎn)。
有些布局三四線城市的項(xiàng)目,別說招不到優(yōu)秀的渠道人才,就連渠道專員都招不到,最后不得不招聘素質(zhì)不高的社會(huì)人員或退休大爺大媽。
某地產(chǎn)30強(qiáng)營銷總表示,房企自渠人才流失率很高,因?yàn)殚_發(fā)商同一城市項(xiàng)目數(shù)量畢竟有限,自渠工作穩(wěn)定性差,而且很容易遭遇職業(yè)瓶頸,所以招聘、留存都很難。
第三,置業(yè)顧問人力資源閑置
地產(chǎn)行業(yè)下行階段,售樓處來訪量持續(xù)下滑,大部分售樓處多數(shù)時(shí)間里,置業(yè)顧問都處于清閑等待客戶的狀態(tài),造成人力資源閑置浪費(fèi)。
第四,轉(zhuǎn)化效率低下。
大部分房企在同一城市的項(xiàng)目數(shù)量都有限,而且可能布局都比較分散。
這就意味著,房企自渠費(fèi)大力氣找出來的客戶,只能在有限的幾個(gè)項(xiàng)目消化,轉(zhuǎn)化效率不可控。
而且由于項(xiàng)目較少,就決定了房企自渠不太可能持續(xù)地與客戶保持高頻交互,與客戶緊密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。相反,中介分銷具有強(qiáng)大的社區(qū)優(yōu)勢(shì),他們與客戶基本能保持緊密的關(guān)系,也更容易獲得客戶信任。
未來自渠可能會(huì)有4個(gè)方面的走向
基于傳統(tǒng)自渠模式的痛點(diǎn),很多房企都開始調(diào)整優(yōu)化渠道模式,探索更多適合自己的玩法。
一、從拓銷分離到拓銷一體,降本增效
拓銷一體的渠道模式,也即置業(yè)顧問既負(fù)責(zé)外出拓客,也負(fù)責(zé)場(chǎng)內(nèi)接待客戶。
其實(shí)拓銷一體不是什么新模式,很早碧桂園就采取了這種模式,后來不少中小房企也跟風(fēng)模仿,但似乎能做出效果的房企也比較少。
某千億房企營銷總監(jiān)告訴明源君,他們公司現(xiàn)在在推行拓銷一體的渠道模式,但這種模式跟傳統(tǒng)拓銷一體的模式有幾個(gè)不同:
一是置業(yè)顧問的能力模型不同。
很多房企做拓銷一體,但還是招聘普通的置業(yè)顧問來做,普通置業(yè)顧問往往只懂銷不懂拓,效果當(dāng)然不好。他們對(duì)新型拓銷一體人才要求很高:
第一,具備銷拓一體的經(jīng)驗(yàn),尤其具有線上自主獲客的經(jīng)驗(yàn);
第二,資源型人才。手上有很多客戶資源,例如從事保險(xiǎn)、汽車、分銷等行業(yè)的人才?;蛘呷嗣}資源較廣的當(dāng)?shù)厝恕?/p>
第三,經(jīng)歷過地產(chǎn)低谷期的精英型人才。
有些置業(yè)顧問雖然是銷冠,但賣的是網(wǎng)紅盤或日光盤,這種項(xiàng)目運(yùn)氣成分很大,相反那些經(jīng)歷過地產(chǎn)低谷的置業(yè)顧問,他們是憑真本事吃飯,而且更能吃苦耐勞,迎難而上。
當(dāng)然,這種精通拓銷的管理人才,一個(gè)很難招,行業(yè)很罕見,另一個(gè)要給出更高的底薪和提成,否則招不來。
二是拓客方式不同。
傳統(tǒng)拓銷一體,說白了就是行銷,逼著置業(yè)顧問頂著大太陽去派單、陌拜、競(jìng)品攔截,置業(yè)顧問當(dāng)然會(huì)很抗拒。
而現(xiàn)在,他們更強(qiáng)調(diào)線上拓客、立體拓客,比如除了做圈層、搞活動(dòng)、老帶新等等,他們也會(huì)指導(dǎo)置業(yè)顧問到線上平臺(tái)獲客,包括安居客、微信、抖音、小程序等等。
三是激勵(lì)和授權(quán)不同。
很多公司讓置業(yè)顧問兼著外出拓客,傭金卻沒有提高,等于工作量增大了,收入?yún)s沒增加,置業(yè)顧問自然缺乏動(dòng)力。
而且很多置業(yè)顧問都知道,相比外出拓來的客戶,售樓處接到的客戶意向程度會(huì)更高,所以他們找各種理由推托,只想做一個(gè)坐銷的置業(yè)顧問。
現(xiàn)在他們給出置業(yè)顧問的底薪和成交傭金都很高,比如傭金基本是坐銷的2~3倍,這種高激勵(lì)很好激發(fā)了置業(yè)顧問的拓客熱情。
除了激勵(lì)更高,授權(quán)方面也做得更到位。
置業(yè)顧問管理權(quán)限更大。比如置業(yè)顧問有活動(dòng)經(jīng)費(fèi),可以根據(jù)實(shí)際情況自由支出,避免拓客時(shí)因費(fèi)用支持不及時(shí)不到位導(dǎo)致效果不理想。
四是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
比如根據(jù)每周拓客完成情況進(jìn)行來訪排名、費(fèi)效排名,根據(jù)排名,將對(duì)排名靠前的拓客團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)及資源傾斜,對(duì)排名靠后的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整改、淘汰,淘汰后原組員并入其他拓客團(tuán)隊(duì)。
除了淘汰整合,還要有銷拓轉(zhuǎn)換機(jī)制。
一般每天案場(chǎng)留守2名銷售,每天業(yè)績第一名的隊(duì)員可以替換1名內(nèi)場(chǎng)銷售。
以周為單位進(jìn)行替換,每周拓客第一名的組留守現(xiàn)場(chǎng)。
二、渠道自營包銷模式,最大程度激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能
明源君了解到,現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)還衍生出一種渠道自營包銷模式。
即開發(fā)商與渠道部簽定包銷跳點(diǎn)協(xié)議,當(dāng)渠道團(tuán)隊(duì)的業(yè)績達(dá)到一定區(qū)間,傭金提成比例會(huì)上升。比如渠道完成40%業(yè)績?nèi)蝿?wù)時(shí),傭金提成是千七,完成50%時(shí),傭金提成是千八,完成60%,傭金提成達(dá)到千九。
當(dāng)然,開發(fā)商承擔(dān)編制內(nèi)渠道人員的底薪費(fèi)用成本,但會(huì)把其他渠道費(fèi)用全部算進(jìn)渠道傭金的跳點(diǎn)固定點(diǎn)數(shù)當(dāng)中。
這種模式有利于激發(fā)團(tuán)隊(duì)狼性,而且因?yàn)橘M(fèi)用包含在提成里面,一定程度上也能讓團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)成本意識(shí),不敢亂花錢,不會(huì)濫用手中的權(quán)力。
據(jù)了解,有公司嘗試了一年渠道自營包銷模式后,渠道成交占比確實(shí)得到大幅提升。
三、策銷拓一體化,每個(gè)拓客團(tuán)隊(duì)都是創(chuàng)業(yè)公司
這種模式可以說顛覆了傳統(tǒng)的營銷組織,最早中海濟(jì)南公司曾經(jīng)采用過這種模式。
后來,中海原濟(jì)南公司營銷總監(jiān)劉鑫還專門在《走向科學(xué)的營銷》一書中闡述過這種組織模式。
在劉鑫看來,傳統(tǒng)項(xiàng)目營銷部組織存在幾個(gè)突出問題:
首先,多層級(jí)管控下,人員冗雜,多頭管理,流程長,基層人員陷入各種事務(wù)性的忙碌。
來源:《走向科學(xué)的地產(chǎn)營銷》
比如基層策劃做個(gè)活動(dòng),要向策劃經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、營銷總監(jiān)層匯報(bào),等到方案批下來,市場(chǎng)熱點(diǎn)都過了。
其次,營銷團(tuán)隊(duì)各條業(yè)務(wù)線獨(dú)立,各顧各的事情,信息經(jīng)常不對(duì)稱。
而且這種體系下很容易出現(xiàn)“互黑”的負(fù)能量,案場(chǎng)來訪量低埋怨自渠,客戶轉(zhuǎn)化低埋怨銷售,項(xiàng)目知名度低埋怨策劃。
第三,傳統(tǒng)管控模式下,管理者是核心,每個(gè)員工的工作導(dǎo)向都是“讓領(lǐng)導(dǎo)滿意”,導(dǎo)致嚴(yán)重的形式主義。
第四,執(zhí)行層權(quán)限低,團(tuán)隊(duì)壓抑,缺乏活力和創(chuàng)新。
比如渠道主管卻沒有渠道專員的人事任免權(quán),沒有物料設(shè)計(jì)權(quán),沒有拓客道具選擇權(quán)等等,費(fèi)心費(fèi)力想出來的金點(diǎn)子,還沒開始干,已經(jīng)被領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋否定了。
久而久之,團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力被壓抑,團(tuán)隊(duì)也逐漸失去活力。
為了改變這種狀況,他建議房企采取策劃拓客銷售一體化的組織模式。這種模式人員架構(gòu)包括:
①項(xiàng)目總監(jiān)一名、總監(jiān)助理一名
②營銷經(jīng)理若干(營銷經(jīng)理即同時(shí)身兼置業(yè)顧問和拓客隊(duì)長),營銷經(jīng)理的數(shù)量至少1.5倍于原置業(yè)顧問數(shù)量
③內(nèi)業(yè)若干,組成營銷后臺(tái)
④無專職策劃人員、置業(yè)顧問和拓客隊(duì)長
來源:《走向科學(xué)的地產(chǎn)營銷》
其實(shí)這種模式類似阿米巴模式,每個(gè)大團(tuán)隊(duì)被分割成若干個(gè)小團(tuán)隊(duì),每個(gè)小團(tuán)隊(duì)都類似一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司,對(duì)項(xiàng)目營銷結(jié)果負(fù)責(zé)。整個(gè)組織管理更加扁平化。
這種模式的管理跟拓銷一體的渠道模式有點(diǎn)相近:
①營銷經(jīng)理同樣可以自由支配自己分配到的營銷費(fèi)用
②透明管理,參照阿米巴模式,各營銷經(jīng)理小組的業(yè)績、財(cái)務(wù)狀態(tài)、經(jīng)營效率全透明、全公開,實(shí)時(shí)共享。
③業(yè)績按月考核排名,業(yè)績最好的小組可以吞并業(yè)績最差的小組。
同時(shí)該小組今后每月分配2份的營銷費(fèi),占據(jù)2個(gè)順訪名額,同時(shí)考核也按照2倍業(yè)績要求。以此類推,第一名如果持續(xù)占優(yōu),則可以持續(xù)吞并末位小組。
④團(tuán)隊(duì)裂變機(jī)制。對(duì)于老團(tuán)隊(duì)中裂變出來的新團(tuán)隊(duì)營銷經(jīng)理,老營銷經(jīng)理可以分享新營銷經(jīng)理前三個(gè)月的10%業(yè)績,以鼓勵(lì)推薦。
但說實(shí)話,這種模式對(duì)營銷經(jīng)理的要求太高,能否找到或培養(yǎng)出這類精通策銷拓的頂級(jí)人才,可能是這種模式成功的關(guān)鍵。
四、中小房企更適合平臺(tái)型自渠模式
平臺(tái)模式主要是指在區(qū)域公司層面,組建一支渠道管理團(tuán)隊(duì),這支管理團(tuán)隊(duì)主要職責(zé)是整合管理分銷公司、中介公司、電商公司。
這種模式本質(zhì)上沒有自己的拓客團(tuán)隊(duì),只是擁有了一支管理外渠的團(tuán)隊(duì)。說白了就是,用自渠代替過去電商的角色,自己來做分銷方整合。
明源君此前分析過,房企自渠百分百取代分銷基本不可能,而房企去分銷化很可能是個(gè)偽命題,畢竟分銷的服務(wù)價(jià)值就擺在那里。
從目前情況來看,中小房企顯然更適用于平臺(tái)模式。相比自建渠道,分銷屬于結(jié)果型付費(fèi),成本可控,而且平臺(tái)模式對(duì)人員要求在精不在多,又獨(dú)立于其他團(tuán)隊(duì)運(yùn)行,更容易落地實(shí)現(xiàn)。
(責(zé)任編輯:徐帥 )相關(guān)知識(shí)
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