在三年前那場可以載入萬科發(fā)展史的股東大會結束后，一大群人圍上來和卸任的王石合影，表達對這位萬科創(chuàng)始人的敬仰。

三年后，萬科的新一屆董事會換屆沒有懸念，郁亮連任董事會主席，萬科管理層和第一大股東深鐵分別占有三名非獨立董事席位，董事會結構繼續(xù)保持平衡穩(wěn)定。

在6月30日萬科2019年度股東大會上，郁亮和萬科新任非獨立董事、深圳地鐵集團董事長辛杰不時交談，氣氛很是輕松。

深鐵入局、王石告別，市場曾擔憂萬科未來是否會開始朝著“國企化”和“平庸化”發(fā)展。如今三年過去，已經有了足夠的時間周期讓外界來審視新萬科的變化。

郁亮掌舵的這三年，深鐵持股比例接近30%，雖然還沒達到實控人地位，但已遠遠超過了曾經的第一大股東華潤所持有的15%的比例，股權結構更趨穩(wěn)定。

寶能系從2018年4月開始減持萬科股份，截至今年1季度，其所持股份比例已經從25.4%降到1.14%，位列第九，第二大股東為代表萬科事業(yè)合伙人的盈安合伙，持股比例為4.97%。深鐵目前持有萬科27.91%股權，仍為第一大股東。

這三年來，萬科迎來了相對穩(wěn)定的股權結構。在股東會上，郁亮特別感謝了深鐵對萬科混合所有制、事業(yè)合伙人制度的支持。

三年前成為萬科第一大股東時，深鐵曾明確表態(tài)“四個支持”：支持萬科的混合所有制結構，支持萬科城市配套服務商戰(zhàn)略和事業(yè)合伙人機制，支持管理團隊按照既定戰(zhàn)略目標實施運營和管理，支持“軌道+物業(yè)”發(fā)展模式。

今后深鐵對萬科的支持還會延續(xù)。辛杰在股東大會上稱，深鐵希望做一萬科合格的股東，跟中小股東一起支持萬科的發(fā)展，不干預萬科的經營管理團隊。因此深鐵不但要秉承對萬科的“四個支持”承諾，支持萬科的文化、萬科的團隊，未來還要全面支持萬科的發(fā)展，這個全面指的是全過程和地鐵全員支持。

在TOD項目上，深鐵這三年來與萬科的的合作也在逐漸加強，郁亮更是將這方面的業(yè)務作為今后地產開發(fā)的重點之一。

早在2016年3月份宣布與深鐵戰(zhàn)略合作之時，萬科便確立了“軌道+物業(yè)”的開發(fā)模式，在2016年年報中，萬科更提出，軌道交通TOD模式是未來發(fā)展的一大方向。

前深鐵董事長林茂德在萬科股東大會上曾做過相關表態(tài)，稱未來深鐵將與萬科積極拓展“軌道+物業(yè)”發(fā)展模式，將加快注入萬科，除了建造地鐵之外，在開發(fā)運營層面也會更多運用萬科團隊。

深鐵和萬科這三年來實際合作的項目，還有待加強。辛杰提到，2018年深鐵和萬科計劃合作開發(fā)的深圳清水河片區(qū)項目，這兩年由于與相關方的談判問題，該項目目前進展很慢。

從近期來看，萬科和深鐵在業(yè)務上的的合作正進入加速期。

今年4月27日，萬科首度聯(lián)手深鐵公開拿地，以52億元拿下佛山南海新交通車輛段上蓋項目。此后萬科宣布，雙方擬共同投資設立一家由萬科并表的項目公司，將作為實施主體對該項目進行投資及開發(fā)運營，預計投資資金不超過60億元。

為了加強雙方的合作，6月29日，深鐵和萬科宣布成立合資公司，總注冊資本10億元，雙方各占一半股權，共同開展TOD項目建設。辛杰表示：“我們會把這個合資公司做實、做強、做大?！?/p>

這個合資公司的合作范圍還包括合作獲取地鐵項目上蓋及周邊土地，并實施項目開發(fā)；軌道沿線城市更新項目的獲取、開發(fā)建設及運營；軌道沿線土地整備利益統(tǒng)籌項目的獲取、開發(fā)建設及運營；產城融合大型項目、新的城市發(fā)展片區(qū)統(tǒng)籌開發(fā)建設及運營；以及其他雙方決策共同推進的項目。

辛杰指出，深鐵集團是全國首家“三鐵合一”的集團，合作伙伴不是第一就是唯一，這也倒逼萬科要永立潮頭、永遠不斷創(chuàng)新。

盡管受到了第一大股東的全面支持，但郁亮坦言過去三年仍面臨不小的挑戰(zhàn)，主要來自三個方面，一個是團隊穩(wěn)定性，一個是白銀時代來臨，還有一個是萬科自身處于變革時期。

“迭代更新事業(yè)合伙人機制，持續(xù)打造‘奮斗者’文化人才是萬科最寶貴的財富和核心競爭力，只有保留優(yōu)秀的團隊，才能在白銀時代繼續(xù)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績，更好的回饋客戶、投資者以及利益相關方?！?/p>

在 “寶萬之爭” （時間跨度：2015年7月-2017年6月）的高潮時期，萬科在其2016年的年度報告上對公司的核心價值與競爭力發(fā)表了這樣一段自我評述。

郁亮表示，曠日持久的“寶萬之爭”對萬科的經營和團隊穩(wěn)定性造成了影響，如何最大程度減少這種影響是過去三年的一大挑戰(zhàn)。

萬科所做的穩(wěn)定一步就是在2018年初讓祝九勝回歸任萬科總裁。在銀行業(yè)有著深厚人脈的祝九勝最早在2012年就加入過萬科任高級副總裁，后于2015年底離職。

對于為何選擇祝九勝，郁亮曾表示，其業(yè)務能力和管理能力都很強。任總裁至今，祝九勝也開始越來越多的代表萬科出現(xiàn)在外界面前，同時這三年萬科的業(yè)績也保持著穩(wěn)定增長。

2018年9月，郁亮做出“白銀時代”已經到來的判斷，將“活下去”作為未來三年的戰(zhàn)略底線，要求所有業(yè)務行為都要“收斂聚焦”。在此背景下，萬科開始做四件事：戰(zhàn)略檢討、業(yè)務梳理、組織重建以及事人匹配。

萬科的組織重建、事人匹配的工作分兩個階段，第一階段就是 “減脂、增肌、活血”，在去除冗雜結構和環(huán)節(jié)的同時，強化組織的能力，提高組織和人的流動性；第二階段是打造矢量組織、冠軍組織、韌性組織。

在郁亮看來，所謂的“矢量組織、冠軍組織和韌性組織”是具有一致的方向、扁平的形態(tài)，敏捷的效率和抗風險能力的。在組織調整過程中，一定會有人受損、有人受益。

從原南方區(qū)域首席執(zhí)行官張紀文調任教育事業(yè)部首席執(zhí)行官，原首席財務官孫嘉任南方區(qū)域首席執(zhí)行官，到王文金辭任財務負責人、原首席運營官張旭轉任物流事業(yè)部首席合伙人，再到原中西部區(qū)域首席執(zhí)行官王海武升任集團首席運營官，萬科高級管理層這幾年也有很大的變化。據(jù)界面新聞不完全統(tǒng)計，去年2月至今，萬科已發(fā)布超過30條管理層人事變動。

郁亮提出，房地產行業(yè)已經走過了土地紅利時代、金融紅利時代，現(xiàn)在正處于管理紅利時代。在這一時代背景下，萬科要向制造業(yè)學習，管理要更加精細化。

在房地產行業(yè)整體資金緊張的當下，早早為“活下去”做準備的萬科顯得更加從容。2017-2019年，萬科的凈負債率分別為8.8%、30.9%、33.9%，持續(xù)處于行業(yè)低位。

“我們在任何時候，一定要做到‘現(xiàn)金為王、手有余糧’，這樣才能渡過各種各樣危機挑戰(zhàn)?！庇袅练Q，萬科經常被人指責太保守、杠桿率太低等，但其實越有錢，越會有人給你錢，越沒錢，關鍵時候越沒有人給你錢。

過去三年，萬科也在尋找業(yè)績和轉型之間的平衡。從放手讓新業(yè)務“野蠻生長”，到“鞏固提升基本盤”戰(zhàn)略，再到今年新設食品事業(yè)部，開始布局生豬養(yǎng)殖、蔬菜種植、企業(yè)餐飲三大領域。

經過三年的摸索，萬科確立了重點發(fā)展的5大BG（事業(yè)集團）和8大BU（事業(yè)單元），其中BG包括南方、上海、北方、中西部四大房地產區(qū)域集團以及物業(yè)服務集團，而BU則包括印力、物流、長租公寓、冰雪、海外、教育、企服以及食品。

縱觀萬科年報以及管理層的言論，對新業(yè)務著墨最多的是物業(yè)管理、長租公寓以及物流。

物業(yè)管理是萬科僅次于住宅開發(fā)的核心業(yè)務。過去三年，萬科物業(yè)一邊擴大社區(qū)服務規(guī)模，一邊在商辦物業(yè)和物業(yè)城市領域發(fā)力，從“住宅商企 兩翼齊飛”到包括CS社區(qū)空間、BS商企空間以及US城市空間在內的“三家馬車”模型，兩度升級戰(zhàn)略定位。

近年來，物業(yè)公司迎來上市潮，被視作“種子選手”的萬科物業(yè)卻多次公開“拒絕”上市。

在郁亮心中，萬科物業(yè)的目標是成為一家平臺型公司，有望實現(xiàn)基業(yè)長青，助力萬科改寫商業(yè)史。

物流方面，萬科高標倉規(guī)模已位居國內第二，冷庫規(guī)模國內第一，今年6月首期“純權益型“類REITs在深交所掛牌，發(fā)行規(guī)模為5.732億元；長租公寓雖然在發(fā)展過程中遇到了不少困難，但其截至2019底，其憑借11萬間的累計開業(yè)量，位居國內第一。

又一個三年開始，要“活下去”的萬科會將更多精力放在追求有現(xiàn)金流的利潤上 。

相關知識

萬科被危機感驅動的這三年
萬科董事會平穩(wěn)換屆,混合所有制結構進入穩(wěn)定期
萬科總部部分職能將搬遷至上海，涉及招采、工程等部門
企示錄|萬科廣信：三年往事與五年未來
請回答2022 |米蘭之窗馬俊清:雙輪驅動下 連續(xù)三年增長再
萬科郁亮:房地產回歸實業(yè)屬性是明確的趨勢
跑道上的萬科郁亮：做最充分的選手
地產行業(yè)又面臨洗牌,看看萬科郁亮這些年的關鍵判斷
萬科董事會換屆 郁亮被選為主席祝九勝首進董事會名單
萬科點將布陣的題中之義